همان گونه که در نمودار نشان داده شده است کلیه ی فعالیت های موجود در هر سازمان به دو بخش عمده فعالیتهای روزمره وفعالیت هایی که باعث بهبود شرایط و محیط کاری می شوند تقسیم تقسیم می گردند.

از انجا که به دلیل عدم آشنایی با ماهیت هر یک از گروهها ممکن است تبیین آنها برای افراد مشکل باشدلازم است تا تفاوت میان فعالیت های پروژه ای وفعالیت های حلقه های بهبود کیفی بیان شود .

خودجوش بودن و داوطلبانه بودن نحوه شکل گیری حلقه های کنترل کیفی که با اراده وخواست خود کارگران تحقق می یابد بزرگترین وعمده ترین تفاوت میان این گروهها وگروههای پروژه ای است. درگروههای پروژه ای (Task Force)به خواست مدیر ارشد سازمان تعدادی از افراد پر تجربه ومتخصص برای هدف خواصی تعیین شده که بلا فاصله بعد از تحقق اهداف مورد نظر گروه  پروژه منحل شده و اعضای ان به پست سازمانی خود باز می گدند.درحالی که گروهها و حلقه های بهبود کیفیت از استمرار همیشگی برخوردارند.فرایند کاری این دو گروه نیز باهم متفاوت است. اهداف گروه های QCCکوچک واهداف گروه های پروژه ای نسبتا ً بزرگ وهزینه بر است. فعلیتهای مربوط به گروههای پروژه ای به تخصص ودانش بالا وتجربه ی بسیار نیازمند است،در حالی که در گروههای بهبود کیفیت برخورداری از شامه ی مشکل یابی وعلاقه وپیگیری شرط اولیه ی کار است. ازآنجا که موفقیت هر پدیده ی جدید فرهنگی در هر کشور نیازمند وجود یک بستر فرهنگی مناسب در داخل ان کشور می باشد،لذا ممکن است فعالیت حلقه های بهبود کیفیت که برپایه ی فعالیتهای گروهی بنا شده است با بافت فرهنگی کشور میزبان سازگار نبوده که در این صورت نظام سیستم پیشنهادات که بيشتر متکی به توانايی های فردی است ميتواند ضمن اينکه زمينه ساز فعاليهای حلقه های بهبود کيفيت گردد به ارتقاء و افزايش توانايی های فردی وبهبود شرايط کار نيز منجر شود

                                                 مهرداد مركزي

منبع(كليد موفقيت ژاپن)